2017年過去了，歲月的車輪又前進了一程。重回首，去時年，攬盡風雨苦亦甜。在年會上，董事長感謝了各方支持，更肯定了萬達人的團結奮斗，鏗鏘有力的講話充滿頂級的企業(yè)管理智慧。

今年是萬達成立30周年，站在新的起點，董事長給出了清晰的目標，萬達將提升優(yōu)勢、持續(xù)轉型、融合發(fā)展，并一如既往地帶頭履行社會責任。

本刊特節(jié)選部分同仁的學習體會，與大家分享。

★集團財務管理中心

2018年是萬達集團的“而立之年”,萬達集團財務管理中心將以“抓資金、重服務、創(chuàng)利潤,打造一流團隊”為工作宗旨,以強烈的責任感和使命感,積極配合集團發(fā)展戰(zhàn)略,完成各項工作,及時準確為各方提供財務數據,為公司決策提供有力的支持。

★集團審計中心

董事長在年會上對審計工作獨立成段,是對我們工作的肯定。同時,董事長給我們提出了更高要求。我們應在董事長的支持和信任下,充分發(fā)揮審計權威,提高審計震懾力,堅決打擊舞弊,防范集團經營風險。

董事長用了“核心企業(yè)、核心資產、核心優(yōu)勢”定位萬達廣場,并闡明新成立的商管集團將是萬達集團的核心企業(yè)。這是董事長第一次把一個產業(yè)集團提到核心位置。既然商管是集團的核心企業(yè),那么商管審計監(jiān)督和控制的風險就是集團的核心風險,因此我們要盡全力保全集團的核心資產。此外,2017年文化集團收入占集團比重從2016年約25%升至28.1%,已成為萬達另一個支柱產業(yè)。新的領域勢必存在新的風險,機遇與挑戰(zhàn)并存,榮譽與責任同在,審計仍將大有可為。

董事長在年會上對商管提出了很多新的思路。審計要主動適應商管業(yè)務的變化和發(fā)展,跟上商管發(fā)展節(jié)奏和步伐,多思考多研究,用心鉆研商管業(yè)務,緊貼商管經營實際,創(chuàng)新商管審計方法,逐步用高科技審計替代傳統審計方法,用數據指引審計方向,發(fā)現風險、打擊舞弊、防

范漏洞,切實改進商管業(yè)務管理,為商管集團的轉型發(fā)展保駕護航。

新的一年,我們要控風險、找漏洞、反舞弊多管齊下,幫助集團健康持續(xù)發(fā)展。

★商管集團財務部

隨著廣場不斷增加,區(qū)域管理的廣場數量和范圍在不斷擴大,區(qū)域管理難度不斷增加,商管財務推行城市集中辦公,將線上業(yè)務區(qū)域內虛擬集中由區(qū)域統一管理,加強財務標準化作業(yè),同時成立區(qū)域檢查小組增加區(qū)域現場檢查力度。

規(guī)范合作項目操作流程,建立合作項目實時管理檔案,對合作方墊款收取、收益分配計算、公共費用分攤結算等,動態(tài)跟蹤,閉環(huán)管理,對公司領導和業(yè)務部門及時作出管理提示。

與業(yè)務部門共同建立收入測算系統,提高收入測算的準確性、及時性,為經營預測提供助力。

隨著廣場增加,新人不斷增多,建立對業(yè)務部門常態(tài)化的培訓機制,將管控標準傳達業(yè)務部門,確保業(yè)務在制度允許前提下開展。

★商管集團招商中心

2018年是萬達極其重要的一年,針對商管集團,董事長提出了“護城河計劃”加快萬達廣場發(fā)展,進一步確立萬達廣場是核心資產、核心產業(yè)、核心優(yōu)勢。

招商中心所肩負的主、次力店和聯發(fā)品牌的招商任務,是每個廣場招商的先頭兵,占據著超三分之一的租賃面積,在每個廣場起著至關重要的定位和引領作用。在萬達廣場飛速發(fā)展的道路上,我們必須結合自身發(fā)展迅速、地域分布廣泛及下沉級次高等現狀,制定萬達特色的創(chuàng)新辦法。

首先,挖掘現有成熟品牌的升級空間,充分與品牌溝通引導品牌自我升級。通過商品組合、空間陳列、經營模式等方面的提升,顛覆傳統的裝修風格及陳列方式,甚至打破傳統的單一業(yè)態(tài)模式,增加消費多樣性。打造“萬達定制、萬達專屬”“新鮮、高顏值”的購物空間,在同質化嚴重的商業(yè)競爭中力爭做到人無我有、人有我優(yōu),提高萬達廣場的吸客力和競爭力。

其次,時刻保持對市場新興業(yè)態(tài)、新品牌的敏銳度,及時更新擴充品牌庫,主動招調,引入市場

的優(yōu)質品牌、網紅人氣品牌,利用粉絲效應帶動客流、吸引關注度,提升行業(yè)影響力;積極推進新興朝陽娛樂、體驗業(yè)態(tài)的落位,豐富萬達廣場業(yè)態(tài),增加消費互動和體驗性。

再次,充分利用萬達自身的平臺,和影視、寶貝王、體育等業(yè)務板塊緊密合作,特別是聯合網科打造適合實際需求的線上線下共同發(fā)展的新物種,集合新零售手段,與高科技互動,形成線上圈粉、線下社交體驗的新消費模式,增加廣場的客流量,并通過互聯網傳播提升廣場關注度,打造萬達獨有專屬,夯實萬達行業(yè)領航者的地位。

招商中心必須不斷向各運營中心、各區(qū)域、各廣場傳達創(chuàng)新思想,提高創(chuàng)新意識,要自上而下、自下而上地全員推進。只有不斷認知和滿足消費者的新消費需求,適應市場新方向,才能讓每個萬達廣場快速實現穩(wěn)場、旺場;只有萬達廣場經營業(yè)績和品牌價值不斷提升和受到社會各界認可,才會有更多的輕資產合作項目,才能使萬達真正成為輕資產為主、輕重并存的企業(yè)。

★商管集團華東中心

萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業(yè)、核心優(yōu)勢。2018年華東運營中心要以工匠精神作為工作態(tài)度,精耕細作,夯實運營管理,堅定信心,鼓足干勁,最終實現運營資產價值的有效提升。

根據公司的整體戰(zhàn)略目標,工作方向符合市場發(fā)展趨勢,層層分解,現階段積極推進輕資產輸出、打造智慧商圈、深入行業(yè)對標,順應市場潮流,迎頭趕上。

2018年華東運營中心重點推進運營期廣場服務品質提升工作,通過老化廣場的設備維護、更換,服務品質的提升,對標業(yè)內標桿企業(yè),尋找差異并落實整改。全年實現整改措施,完成主力商戶訪談,全面樹立以客戶為導向、以服務創(chuàng)口碑、持續(xù)增強項目軟實力的工作意識。

完善商業(yè)品類研究及品牌資源庫管理,梳理分析運營項目租金現狀,建立合理租金標準體系。持續(xù)落實運營標準化,落實品質服務規(guī)范,強化標準執(zhí)行考核,確保標準落實到位。

企業(yè)經營,安全第一。華東運營中心將加強項目部管理人員相關的安全意識和安全技能培訓,定期考核,提前對可能發(fā)生的隱患進行關注并預防,從而杜絕安全事故的發(fā)生。

另外,華東運營中心將引入商業(yè)資管平臺,共同打造具有萬達特色的商業(yè)運營資產管理平臺;持續(xù)加強費效比建設,提高多種經營的能力,拓寬收入渠道;解決歷史欠租問題,提效欠款追繳方法與措施。

展望未來,推進“精細化管理”開展資本運作,提升專業(yè)能力,優(yōu)化服務水平,樹立公司品牌形象,資源整合,放大格局,加強廉政工作。加強資本運作,轉變經營思路,增強商業(yè)運營能力,

推行精品戰(zhàn)略,雙重提升安全質量,持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新,降低綜合成本,聚焦財務引領,提高價值創(chuàng)造能力,堅持融入中心,全面助力生產經營。

★商管集團信息管理部

為了更好地實現萬達廣場業(yè)務線上線下融合的目標,信息管理部需要從以下幾點加強工作:

一、轉變思想,實現思想上的融合。信息管理部要把線上線下融合的思想深入人心,譬如要結合萬達廣場購物中心、萬達影城、萬達寶貝王、萬達茂、大健康、飛凡電商等多業(yè)態(tài)的消費場景,積極同網科集團在全國萬達廣場聯合推廣大、小千帆系統以及小程序等,不僅要掌握消費數據,為集團自身業(yè)務服務,還要想著如何為商家增值,讓商家體驗到萬達廣場線上線下數據融合的紅利。

信息化社會就是數據驅動型的社會,商管集團要結合線上線下消費場景積累商戶、消費者數據,建立消費者標簽,然后利用數據進行精準營銷和消費者互動,以此激發(fā)萬達廣場新的增長活力。

二、一切從實際效果出發(fā)。目前各種互聯網概念層出不窮,像新零售、物聯網等。概念化的東西本身就具有超前性和試驗性,不能僅從理論上出發(fā),要根據集團各場景開展業(yè)務。

萬達廣場作為集團的核心資產、核心企業(yè),理應發(fā)揮帶頭作用。最近商管集團各廣場重點推廣的小程序會員就是一個例子。小程序由于屬于新興事物,因此小程序營銷需要有大量的數據積累才能進行,一切吸收會員數據不應該以完成指標為目的,而應該以數據轉化實際銷售為目的。部分萬達廣場為了指標而指標,為了發(fā)券而發(fā)券,導致券的質量較低、參差不齊,這樣不僅無法吸引顧客關注,反而會因為吸粉活動的低質量引起顧客反感,從而失去寶貴的消費者數據。這點需要根據廣場業(yè)務實際,協調營運部門積極和商戶溝通,增加活動力度,從而以具體的實惠來吸引消費者。

三、要加強集團信息化系統的自主研發(fā)。譬如千帆平臺、小程序等,結合萬達研究院,利用大數據平臺和多場景平臺開展信息化建設,以此來更好地服務消費者,實現線上線下融合的目標。

四、要堅持開放式發(fā)展。董事長強調要對所有科創(chuàng)企業(yè)、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺,要繼續(xù)啟動第二屆創(chuàng)新加速器,科創(chuàng)類產品從研發(fā)到商業(yè)化有一個過程,要堅持搞下去。不能只看到眼前的短期效果,而是要關注長遠發(fā)展。譬如消費者數據收集、會員標簽等,是一個循序漸進長期積累的過程,不能拔苗助長,從而影響數據的準確性。

★文化集團綜合部

在2018年的工作目標中,董事長對文化集團做出了重點指示:文化集團收入733億元,占萬達集團收入比重力爭達30%。

董事長提出要發(fā)展新的核心企業(yè)和核心產業(yè),一是影視產業(yè)、二是體育產業(yè)、三是文旅產業(yè)、四是寶貝王集團,全都是文化產業(yè),這讓文化集團每位員工都充滿使命感。

綜合部作為管理支持部門,應嚴格各項要求,不斷完善工作流程,提高工作效率,杜絕工作失誤,做好各項行政管理及服務保障工作。

★文旅規(guī)劃院

學習了董事長講話后,之前的疑惑全部解開,而且更加堅定了我們對萬達的信心和對董事長高瞻遠矚的戰(zhàn)略布局的理解。下面結合文旅院的工作談四點感受:

1.關于轉型

13個文旅項目轉讓的核心是降低企業(yè)負債,使企業(yè)安全。萬達要實現百年企業(yè)的宏偉目標,就要保證企業(yè)的安全成長,萬達已是全球最大的不動產商,企業(yè)資產已達7000億,董事長在幾年前的年會上已經說過我們今后考核各產業(yè)集團的核心指標不是收入,而是利潤。今年的年會用清晰的講解說明了去杠桿、降負債的重要性,同時在2018年的目標中更加明確地提出了“將采取一切