提問：我有兩個問題，剛才您介紹了很多萬達文化旅游地產項目，一是每年有這么多項目開工建設，在后續(xù)運營管理上有哪些做法？二是國內有三家大的互聯(lián)網(wǎng)公司，百度、阿里巴巴和騰訊，現(xiàn)在有觀點認為，他們雖然有各自的發(fā)展戰(zhàn)略，但在不久的將來會變成同一種類型的公司，萬達在發(fā)展文化產業(yè)時，在移動互聯(lián)網(wǎng)方面是如何思考的？有沒有具體的戰(zhàn)略？

王健林：其實不管設計得如何好，建得再怎么好，最后關鍵看運營，這才是能不能掙錢的關鍵。我經常講一句話，術的層面固然重要，但最核心的層面是道，道是什么呢？不要以為是什么戰(zhàn)略，什么創(chuàng)新，錯，就是人。從我自身的經驗，從萬達的發(fā)展我深深體會到，人就是錢，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。

我們剛才講了文化旅游有幾百個創(chuàng)新人員，還有若干老外，不是萬達的員工，就是萬達的合作伙伴，不能成為固定合作伙伴，那我就買斷知識產權、委托開發(fā)。一般項目開工時，我們就會建立運營團隊，完全是國際化的，中國此類項目的人才還很匱乏，比如武漢要開業(yè)的漢秀電影科技樂園，CEO都是境外聘請的，比如主題公園，我們的主題公園管理團隊，請的就是迪斯尼國際副總裁，主題公園部的就是香港迪斯尼的總裁。我們也在做人才培養(yǎng)，我們萬達學院在中國企業(yè)學院當中絕對是第一名，我們也請這些老師上課。但是人才培養(yǎng)是很慢的，有時候來不及怎么辦呢？挖，獵頭挖，我現(xiàn)在合作獵頭公司有五十多個，國際獵頭就接近二十家。比如說青島東方影都，現(xiàn)在項目剛開工，青島產業(yè)園的CEO人選很快就會到位，2017年才開業(yè)，為什么這么早到位？CEO和首席運營官、首席技術官全部先到位，我不怕花這點管理成本，他現(xiàn)在跟設計團隊、建設團隊一塊進去，將來可以掌握很多東西。電影節(jié)的CEO也是挖了一位有全球知名度的人。每一個位置我們都要求中外搭配，有一個老外做CEO，一定會有一個常務副總是中國人，或者至少是華人。目前我們創(chuàng)新很多事業(yè)，靠自己培養(yǎng)確實比較慢，所以你到萬達公司去看，很國際化的，電梯里經常是老外，但我們有一個條件，原則上會講中國話的優(yōu)先招聘，你跟我出去開會，老大不會英語怎么辦？所以我就逼著你會中國話。如果世界上有一萬家萬達這樣的中國公司，中文推廣就容易多了。

第二關于互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，盡管我和馬云有一賭，那是開玩笑，雖然是開玩笑，但是實際上代表了兩種思潮、兩種思維，就是怎么看待互聯(lián)網(wǎng)。我在公司里早講過，打賭那是導演安排，我必須代表傳統(tǒng)產業(yè)，其實我不是搞零售的，那讓我跟他都說互聯(lián)網(wǎng)好，那誰說實業(yè)呢？在公司里，我已經要求所有公司必須互聯(lián)網(wǎng)化，必須有互聯(lián)網(wǎng)的思維，萬達自己的O2O電商公司已經在六個廣場上線實驗了，今年底會推廣到110個萬達廣場和全部酒店，我們的電商是最有自己特點的。如果互聯(lián)網(wǎng)不跟線下結合，是完不成這個“O”的，互聯(lián)網(wǎng)只是上面的一個半圈，我的觀點就是十年后沒有單純的實業(yè)企業(yè)，也沒有單純的互聯(lián)網(wǎng)公司，一定是線上線下結合。至于互聯(lián)網(wǎng)自己最終走向如何？肯定是融合。不要以為電商只搞電商，可能他也會搞文化，也會搞視頻，為什么呢？發(fā)展的需要。他不搞可能就——互聯(lián)網(wǎng)更可怕，跟我們不一樣，一個顛覆性的技術出現(xiàn)，這個公司可能瞬間就從一千億變成一百億了，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也不像實體，實業(yè)如果現(xiàn)金流好，模式先進，有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流，可能估值不太高，發(fā)展速度不快，但思維也沒那么快。我相信最終的發(fā)展趨勢是融合，沒有完全特色鮮明的單一的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這是我的看法。

提問：我想針對漢秀提三個問題，一是紅燈籠大概有多少觀眾席？二是未來票價多少錢？三是漢秀這個表演，水是很重要的內容，我知道拉斯維加斯的水秀，那兒氣溫比較高，包括澳門水舞間，屬于亞熱帶地區(qū)，溫度熱的周期比較長，而武漢有一個漫長的冬季，這就帶來了水溫問題，水的溫度我相信能解決，但這就要增加成本。還有水在冬天演出還會帶來水霧，這些問題我不知道您考慮了沒有？

王健林：漢秀我是參與研發(fā)的，光參與節(jié)目會議可能超過50次，我現(xiàn)在在萬達集團主要工作就是參加創(chuàng)意。第一，座位是2000多一點，VIP還有140個座位，一年大概演出400到450場，周一休息，周六周日加演一場。票價是這樣，初期半年，就是現(xiàn)在已經基本賣光的這個，均價500，按現(xiàn)在的投入，票價千元左右可以支持，我們半年以后可能會漲價，但也會考慮中國的實際情況，可以計算，如果一年400多場，大概就是100多萬人，票價一千塊，就是十多億收入。

第三個問題關于水溫、霧怎么處理？這個團隊的建筑和機械設備創(chuàng)意馬卡菲舍爾先生也是O秀，美國夢秀和澳門水舞間的設計者，藝術導演德貢先生也是全世界水秀的創(chuàng)始人，全世界就三臺水秀，美國拉斯維加斯兩臺，加上澳門，這個問題我相信他們一定有所考慮。

提問：今天很高興能有這樣一個機會了解萬達。我想問的是，您非常強調科技，不太想做內容。但是現(xiàn)在其實是一個內容為王的時代，您聽說過《來自星星的你》嗎？這其實代表的是一種韓國文化流行？

王健林：我知道，但是我沒看。

提問：但是《來自星星的你》已經深深影響著我們的青年，特別是女青年，您是怎么看待這個問題的？還有您的核心理念講的是國際萬達，百年企業(yè)，除了對自己負責，為股東負責，你希望對我們的企業(yè)帶來更多的什么？會不會想往內容方面發(fā)展，會不會做更好的內容，影響歐美，把中國文化傳遞出去？

王健林：不可能不重視內容。漢秀是什么？光是形式？它也是內容。主題公園難道僅僅出來是過山車？它肯定有內容，比方說我們版納的幾個題目，茶馬古道、蝴蝶王國、原始雨林，這本身就是內容，有定位的，每個地方不同，黑龍江就是雪鄉(xiāng)。你說的那個內容，我覺得不是整個文化產業(yè)內容，僅僅是電影電視劇內容。內容為王這個話不全對，還有一句話你不要忘了，叫渠道為王，甚至還有人說是營銷為王。好萊塢大的電視公司、電影公司，我是經常訪問的，他們基本上投入是“442”，40%制作費，20%是演員成本，這一點我很奇怪，為什么你們統(tǒng)統(tǒng)是20%的制作成本？他說這是一個剛性，演員要的錢如果超出了20%的成本，就換另一個演員，這就是好萊塢的產業(yè)模式，就是固定成本，多了我就不給你，換另一個人，中國這個模式是有問題的，70%到80%的成本被演員拿走了，這肯定出不了好制作，中國現(xiàn)在還沒有好萊塢，沒到真正的電影產業(yè)時代，還是小作坊、個體戶時代，一個公司靠雇一兩個導演、簽一兩個知名演員，等我們電影產業(yè)發(fā)展到一百億美金、兩百億美金的時候，肯定會發(fā)生變化。還有40%是營銷，我舉一個例子，《北京愛情故事》三千萬成本，拿了4億票房，很大程度上是營銷起了作用，當然比較起來肯定是內容排第一位，但是不能簡單就這么說，我們之所以不說突出內容，是我們想收入更多東西、做的更大。

再一個我們企業(yè)理念，國際萬達，百年企業(yè)，企業(yè)的口號不能太長，如果再把社會責任、愛員工什么的全說進去，誰都記不住。萬達企業(yè)文化的核心理念27年來就八個字，是三次提升的。我88年剛做生意時，那時候做生意的，你蒙我，我蒙你，不知道怎么弄，也沒有什么合同，賣房地產也沒有產權證，也沒有許可證，你愛寫多少寫多少，唉，那個年代我覺得很奇怪！所以我那個時候給企業(yè)文化就八個字，“老實做人，精明做事”，咱們不騙人，第二你不要被別人騙了。歐洲有個知名諺語：騙我一次是你的錯，騙我兩次是我的錯，對不對？精明做事。過了幾年，96、97年，企業(yè)賺了一些錢，又跨區(qū)域了，覺得有點錢了，我覺得應該有社會責任感，所以我們那個時候企業(yè)文化提升叫做“共創(chuàng)財富，公益社會”。06年、07年時，我們企業(yè)進行第三次文化提升，我覺得我們的視野應該國際化，最終目標就是國際企業(yè)，國際萬達，所以我們給自己定位的目標是，2020年一定要在世界100強之內，干到一千億美金的收入，成為一個跨國企業(yè)，為民族，也為我們自己爭光。再就是百年企業(yè)，希望長壽一點。所以你說沒包含社會責任，那是僅從字面上理解。

提問：AMC的院線是不是會承載一些我們預期的東西進去？二是國內商業(yè)影院同質化還是比較嚴重的，萬達院線也嘗試過很多創(chuàng)新，包括跟我是歌手、好聲音之類的節(jié)目做一些線下活動，是不是在今后運營中還有一些什么規(guī)劃？

王健林：第一個問題關于AMC，既然中國人買了，肯定就要產生一些作用。運作還是原有團隊，原有模式，不過多干涉，特別是去年12月份已經上市了，必須按市場規(guī)則走，但作為大股東，還是可以提要求的，比方我要求他們每年最少放映五部中國電影，我跟你說一個數(shù)據(jù)，2012年并購AMC當年我們就放了8部中國電影，2013年播放了13部中國電影，都創(chuàng)造了中國在美國的歷史，在這之前一年有一部中國電影上映就不錯了，而且那都基本不是市場化的，比方說國家投錢，包了幾個影院放了兩場就回來了。過去我們文化事業(yè)的發(fā)展，李長春同志給我們做報告的時候講了四句非常形象的話，叫做“財政是投資主體，領導是基本觀眾，獲獎是主要目的，倉庫是最后去向”，他說了文化要發(fā)展主要靠產業(yè)，中央領導這個認識是我們今后發(fā)展的一個依據(jù)。我們這是完全市場化，這么多影片出去，好的也可以拿到一千多萬美元，像《一代宗師》，差的可能不到十萬美元，為什么中國電影成績不好呢？一它不是英語片，中國人看外國電影下面有字幕就行了，咱們去了也弄英文字幕，但老美反應沒那么快，他們說不行，又不愿意花制作成本，你說怎么會有好的收益呢？將來中國電影要真正走向全球必須有英語思維，拍英語片；再一個就是必須做營銷，我們說你的片子不錯，我們到美國給你放，但他就壓根沒想在美國掙錢，也不去做任何營銷，也不派任何演員過去，你能賣多少賣多少，我們可能也是這個態(tài)度，所以很多成績不太好，但我相信這是會改變的，時間的問題。

第二個是你說到中國電影市場創(chuàng)新。中國電影產業(yè)去年才200多億，全世界歐美兩大市場，都過了百億美金，全世界總票房也就300億美金多一點。在這些發(fā)達市場上，不可能全部影院放一個電影，只有中國是這種特殊現(xiàn)象，全國影院都在放這個片子，排片率極高，這是市場不發(fā)達的表現(xiàn)，發(fā)達市場里，很多院線是買斷播映權的，或者說是幾家一起，特許或者分成等，所以除了極個別大片，兩、三億美金制作外，幾乎沒有說是統(tǒng)一放一部影片的。萬達也在做一些創(chuàng)新，按我的判斷，2018年我們電影市場份額可能就會超過美國，超過100億美元，只要市場規(guī)模到了那個程度后，龍頭院線，比如我們這幾家占了很大份額的，可能那個時候不排除從支持某些內容、支持優(yōu)秀導演的角度出發(fā)，不排除我們會訂制或者說是支持某一些內容的放映。

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提問：我有兩個問題，剛才您介紹了很多萬達文化旅游地產項目，一是每年有這么多項目開工建設，在后續(xù)運營管理上有哪些做法？二是國內有三家大的互聯(lián)網(wǎng)公司，百度、阿里巴巴和騰訊，現(xiàn)在有觀點認為，他們雖然有各自的發(fā)展戰(zhàn)略，但在不久的將來會變成同一種類型的公司，萬達在發(fā)展文化產業(yè)時，在移動互聯(lián)網(wǎng)方面是如何思考的？有沒有具體的戰(zhàn)略？

王健林：其實不管設計得如何好，建得再怎么好，最后關鍵看運營，這才是能不能掙錢的關鍵。我經常講一句話，術的層面固然重要，但最核心的層面是道，道是什么呢？不要以為是什么戰(zhàn)略，什么創(chuàng)新，錯，就是人。從我自身的經驗，從萬達的發(fā)展我深深體會到，人就是錢，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。

我們剛才講了文化旅游有幾百個創(chuàng)新人員，還有若干老外，不是萬達的員工，就是萬達的合作伙伴，不能成為固定合作伙伴，那我就買斷知識產權、委托開發(fā)。一般項目開工時，我們就會建立運營團隊，完全是國際化的，中國此類項目的人才還很匱乏，比如武漢要開業(yè)的漢秀電影科技樂園，CEO都是境外聘請的，比如主題公園，我們的主題公園管理團隊，請的就是迪斯尼國際副總裁，主題公園部的就是香港迪斯尼的總裁。我們也在做人才培養(yǎng)，我們萬達學院在中國企業(yè)學院當中絕對是第一名，我們也請這些老師上課。但是人才培養(yǎng)是很慢的，有時候來不及怎么辦呢？挖，獵頭挖，我現(xiàn)在合作獵頭公司有五十多個，國際獵頭就接近二十家。比如說青島東方影都，現(xiàn)在項目剛開工，青島產業(yè)園的CEO人選很快就會到位，2017年才開業(yè)，為什么這么早到位？CEO和首席運營官、首席技術官全部先到位，我不怕花這點管理成本，他現(xiàn)在跟設計團隊、建設團隊一塊進去，將來可以掌握很多東西。電影節(jié)的CEO也是挖了一位有全球知名度的人。每一個位置我們都要求中外搭配，有一個老外做CEO，一定會有一個常務副總是中國人，或者至少是華人。目前我們創(chuàng)新很多事業(yè)，靠自己培養(yǎng)確實比較慢，所以你到萬達公司去看，很國際化的，電梯里經常是老外，但我們有一個條件，原則上會講中國話的優(yōu)先招聘，你跟我出去開會，老大不會英語怎么辦？所以我就逼著你會中國話。如果世界上有一萬家萬達這樣的中國公司，中文推廣就容易多了。

第二關于互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，盡管我和馬云有一賭，那是開玩笑，雖然是開玩笑，但是實際上代表了兩種思潮、兩種思維，就是怎么看待互聯(lián)網(wǎng)。我在公司里早講過，打賭那是導演安排，我必須代表傳統(tǒng)產業(yè)，其實我不是搞零售的，那讓我跟他都說互聯(lián)網(wǎng)好，那誰說實業(yè)呢？在公司里，我已經要求所有公司必須互聯(lián)網(wǎng)化，必須有互聯(lián)網(wǎng)的思維，萬達自己的O2O電商公司已經在六個廣場上線實驗了，今年底會推廣到110個萬達廣場和全部酒店，我們的電商是最有自己特點的。如果互聯(lián)網(wǎng)不跟線下結合，是完不成這個“O”的，互聯(lián)網(wǎng)只是上面的一個半圈，我的觀點就是十年后沒有單純的實業(yè)企業(yè)，也沒有單純的互聯(lián)網(wǎng)公司，一定是線上線下結合。至于互聯(lián)網(wǎng)自己最終走向如何？肯定是融合。不要以為電商只搞電商，可能他也會搞文化，也會搞視頻，為什么呢？發(fā)展的需要。他不搞可能就——互聯(lián)網(wǎng)更可怕，跟我們不一樣，一個顛覆性的技術出現(xiàn)，這個公司可能瞬間就從一千億變成一百億了，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也不像實體，實業(yè)如果現(xiàn)金流好，模式先進，有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流，可能估值不太高，發(fā)展速度不快，但思維也沒那么快。我相信最終的發(fā)展趨勢是融合，沒有完全特色鮮明的單一的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這是我的看法。

提問：我想針對漢秀提三個問題，一是紅燈籠大概有多少觀眾席？二是未來票價多少錢？三是漢秀這個表演，水是很重要的內容，我知道拉斯維加斯的水秀，那兒氣溫比較高，包括澳門水舞間，屬于亞熱帶地區(qū)，溫度熱的周期比較長，而武漢有一個漫長的冬季，這就帶來了水溫問題，水的溫度我相信能解決，但這就要增加成本。還有水在冬天演出還會帶來水霧，這些問題我不知道您考慮了沒有？

王健林：漢秀我是參與研發(fā)的，光參與節(jié)目會議可能超過50次，我現(xiàn)在在萬達集團主要工作就是參加創(chuàng)意。第一，座位是2000多一點，VIP還有140個座位，一年大概演出400到450場，周一休息，周六周日加演一場。票價是這樣，初期半年，就是現(xiàn)在已經基本賣光的這個，均價500，按現(xiàn)在的投入，票價千元左右可以支持，我們半年以后可能會漲價，但也會考慮中國的實際情況，可以計算，如果一年400多場，大概就是100多萬人，票價一千塊，就是十多億收入。

第三個問題關于水溫、霧怎么處理？這個團隊的建筑和機械設備創(chuàng)意馬卡菲舍爾先生也是O秀，美國夢秀和澳門水舞間的設計者，藝術導演德貢先生也是全世界水秀的創(chuàng)始人，全世界就三臺水秀，美國拉斯維加斯兩臺，加上澳門，這個問題我相信他們一定有所考慮。

提問：今天很高興能有這樣一個機會了解萬達。我想問的是，您非常強調科技，不太想做內容。但是現(xiàn)在其實是一個內容為王的時代，您聽說過《來自星星的你》嗎？這其實代表的是一種韓國文化流行？

王健林：我知道，但是我沒看。

提問：但是《來自星星的你》已經深深影響著我們的青年，特別是女青年，您是怎么看待這個問題的？還有您的核心理念講的是國際萬達，百年企業(yè)，除了對自己負責，為股東負責，你希望對我們的企業(yè)帶來更多的什么？會不會想往內容方面發(fā)展，會不會做更好的內容，影響歐美，把中國文化傳遞出去？

王健林：不可能不重視內容。漢秀是什么？光是形式？它也是內容。主題公園難道僅僅出來是過山車？它肯定有內容，比方說我們版納的幾個題目，茶馬古道、蝴蝶王國、原始雨林，這本身就是內容，有定位的，每個地方不同，黑龍江就是雪鄉(xiāng)。你說的那個內容，我覺得不是整個文化產業(yè)內容，僅僅是電影電視劇內容。內容為王這個話不全對，還有一句話你不要忘了，叫渠道為王，甚至還有人說是營銷為王。好萊塢大的電視公司、電影公司，我是經常訪問的，他們基本上投入是“442”，40%制作費，20%是演員成本，這一點我很奇怪，為什么你們統(tǒng)統(tǒng)是20%的制作成本？他說這是一個剛性，演員要的錢如果超出了20%的成本，就換另一個演員，這就是好萊塢的產業(yè)模式，就是固定成本，多了我就不給你，換另一個人，中國這個模式是有問題的，70%到80%的成本被演員拿走了，這肯定出不了好制作，中國現(xiàn)在還沒有好萊塢，沒到真正的電影產業(yè)時代，還是小作坊、個體戶時代，一個公司靠雇一兩個導演、簽一兩個知名演員，等我們電影產業(yè)發(fā)展到一百億美金、兩百億美金的時候，肯定會發(fā)生變化。還有40%是營銷，我舉一個例子，《北京愛情故事》三千萬成本，拿了4億票房，很大程度上是營銷起了作用，當然比較起來肯定是內容排第一位，但是不能簡單就這么說，我們之所以不說突出內容，是我們想收入更多東西、做的更大。

再一個我們企業(yè)理念，國際萬達，百年企業(yè)，企業(yè)的口號不能太長，如果再把社會責任、愛員工什么的全說進去，誰都記不住。萬達企業(yè)文化的核心理念27年來就八個字，是三次提升的。我88年剛做生意時，那時候做生意的，你蒙我，我蒙你，不知道怎么弄，也沒有什么合同，賣房地產也沒有產權證，也沒有許可證，你愛寫多少寫多少，唉，那個年代我覺得很奇怪！所以我那個時候給企業(yè)文化就八個字，“老實做人，精明做事”，咱們不騙人，第二你不要被別人騙了。歐洲有個知名諺語：騙我一次是你的錯，騙我兩次是我的錯，對不對？精明做事。過了幾年，96、97年，企業(yè)賺了一些錢，又跨區(qū)域了，覺得有點錢了，我覺得應該有社會責任感，所以我們那個時候企業(yè)文化提升叫做“共創(chuàng)財富，公益社會”。06年、07年時，我們企業(yè)進行第三次文化提升，我覺得我們的視野應該國際化，最終目標就是國際企業(yè)，國際萬達，所以我們給自己定位的目標是，2020年一定要在世界100強之內，干到一千億美金的收入，成為一個跨國企業(yè)，為民族，也為我們自己爭光。再就是百年企業(yè)，希望長壽一點。所以你說沒包含社會責任，那是僅從字面上理解。

提問：AMC的院線是不是會承載一些我們預期的東西進去？二是國內商業(yè)影院同質化還是比較嚴重的，萬達院線也嘗試過很多創(chuàng)新，包括跟我是歌手、好聲音之類的節(jié)目做一些線下活動，是不是在今后運營中還有一些什么規(guī)劃？

王健林：第一個問題關于AMC，既然中國人買了，肯定就要產生一些作用。運作還是原有團隊，原有模式，不過多干涉，特別是去年12月份已經上市了，必須按市場規(guī)則走，但作為大股東，還是可以提要求的，比方我要求他們每年最少放映五部中國電影，我跟你說一個數(shù)據(jù)，2012年并購AMC當年我們就放了8部中國電影，2013年播放了13部中國電影，都創(chuàng)造了中國在美國的歷史，在這之前一年有一部中國電影上映就不錯了，而且那都基本不是市場化的，比方說國家投錢，包了幾個影院放了兩場就回來了。過去我們文化事業(yè)的發(fā)展，李長春同志給我們做報告的時候講了四句非常形象的話，叫做“財政是投資主體，領導是基本觀眾，獲獎是主要目的，倉庫是最后去向”，他說了文化要發(fā)展主要靠產業(yè)，中央領導這個認識是我們今后發(fā)展的一個依據(jù)。我們這是完全市場化，這么多影片出去，好的也可以拿到一千多萬美元，像《一代宗師》，差的可能不到十萬美元，為什么中國電影成績不好呢？一它不是英語片，中國人看外國電影下面有字幕就行了，咱們去了也弄英文字幕，但老美反應沒那么快，他們說不行，又不愿意花制作成本，你說怎么會有好的收益呢？將來中國電影要真正走向全球必須有英語思維，拍英語片；再一個就是必須做營銷，我們說你的片子不錯，我們到美國給你放，但他就壓根沒想在美國掙錢，也不去做任何營銷，也不派任何演員過去，你能賣多少賣多少，我們可能也是這個態(tài)度，所以很多成績不太好，但我相信這是會改變的，時間的問題。

第二個是你說到中國電影市場創(chuàng)新。中國電影產業(yè)去年才200多億，全世界歐美兩大市場，都過了百億美金，全世界總票房也就300億美金多一點。在這些發(fā)達市場上，不可能全部影院放一個電影，只有中國是這種特殊現(xiàn)象，全國影院都在放這個片子，排片率極高，這是市場不發(fā)達的表現(xiàn)，發(fā)達市場里，很多院線是買斷播映權的，或者說是幾家一起，特許或者分成等，所以除了極個別大片，兩、三億美金制作外，幾乎沒有說是統(tǒng)一放一部影片的。萬達也在做一些創(chuàng)新，按我的判斷，2018年我們電影市場份額可能就會超過美國，超過100億美元，只要市場規(guī)模到了那個程度后，龍頭院線，比如我們這幾家占了很大份額的，可能那個時候不排除從支持某些內容、支持優(yōu)秀導演的角度出發(fā)，不排除我們會訂制或者說是支持某一些內容的放映。